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携程范敏:伟大公司不是因为CEO而伟大

2012-09-24 17:12   作者:admin   [ ]

范敏,2006年至今,出任携程CEO,在他的操盘下,携程与旅游业的“服务属性”进行高效对接。当南都记者问及范敏,“你最大的成功是带领携程攀登高峰吗?”他说,“伟大的公司不是因为有伟大的CEO而伟大,而是因为有稳健、可持续发展的体系。”网站制作

100-1=0,细节反映企业核心竞争力网站建设公司

南都:十多年来,你一直在旅游行业里浸淫,你最大的创业心得是什么?如何看待携程目前来自各方面的竞争?网站建设

范敏:目前在线旅游市场上的模式各有优劣,重要的区别在于,一种卖产品,一种卖服务。携程最核心的竞争力除了服务,还是服务。你怎么接电话,怎么让人家给你东西、怎么把东西递给人家、怎么说谢谢,这些细节“堆”在一起,就反映出旅游企业有没有可持续发展的核心竞争力。在服务业,如果你能在每一个不起眼的细节上让人感到你的用心,你就会与众不同,“积小胜为大胜”。

我在瑞士培训的时候,遇到一件事,对我影响很大。当时我们帮着学校写推介促销信,寄到国内的教育机构。我们做好后把一大撂信交给教师,这个老外班主任批评我们:你们是酒店出来的经理,做事应该专业,这个事情就做得很不专业。信放在筐里应该放整齐,全部正面朝上,边角对齐,这样邮局工作人员拿回去后就不用再整理可以直接盖邮戳。

南都:在携程上海总部办公室里贴着这样一个口号:100-1=0。这个怎么理解?

范敏:对于顾客而言,尽管前面做了一百件好事,但有一件事情做坏了就等于零,基本上就把牌子砸了。携程的理念正在于此。

携程是国内旅游业第一家实行六西格玛(6 )管理的企业,在公司内部推动标准化流程管理运作,并实现服务与产品的大规模复制。

比如,拨打携程的服务电话,一般150秒之内就能完成预订。你不能小看这150秒,每个人节省出两分钟,我们可能就节省了很多人力,而且幕后有20多个环节,一共涉及61项服务,211个可能存在的缺陷。对话务员进行考核的时候,这些都是得分点,正是因为我们把这些细节量化,那么细节决定成败就不再只是一个口号,而是看得见摸得着的量化指标。

企业文化打造甚至重于年度业绩

南都:业界也质疑,携程“电子化”不足,或不代表未来在线旅游市场的方向。你怎么看?

范敏:说携程电子化不足是一个误解和偏见,携程线上预订比例由早期约30%,逐步提升到现在超过50%。但光说比例没有意义,因为基数为100和基数为10000是完全不同的,从线上预订量来说,目前行业内没有任何一家企业达到携程的规模。但线上预订是大势所趋,今后线上和无线预订的比例还会进一步增加。我想携程二次创业的创新支点会落在无线互联网上。

南都:携程已经进入创业“第二程”,在这个历程中,企业可能会引入新的管理、战略、营销等方面专业人才,你打算怎样管理新旧人才之间、高管之间的互相融合?

范敏:企业的核心竞争力是人才。任何一个企业团队中,一定会有老革命,会有新同志,也一定会有各种不同角色的人才,打造一个管理大厦,我最重要的工作就是把他们融合在一起。

这其中,最重要的是一定要建设统一的价值观、使命感,打造知行合一的团队执行力。当一个公司只有一百人的时候可以通过“人治”,一千人的时候可以通过“法制”,而当一个公司发展到上万人的时候,需要靠文化来治理。一个公司能否培育出有助于公司长治久安的企业文化,在某种意义上讲更重于能否完成年度业绩。

携程大学是核心竞争力组成部分

南都:如何储备人才,才能满足携程这个快速成长的组织的需求?你打算如何带领“携程人”进行“二次创业”,给年轻人提供足够的晋升机会?

范敏:我认为带领企业快速扩张和发展是最重要的,每一次新公司的组建、新部门的成立、新产品的推出,都会产生和释放更多的岗位,晋升机会也随之而来。我们也注重在原有岗位中发现人才,赋予其更多的职责,提升其管理技能与权责。

目前,携程的中高层干部团队很稳定,大部分人是随着公司成长起来的子弟兵。主要原因在于携程形成了完备的人才培养和储备计划,比如内部成立携程大学,开展C M B A培训,启动校园招聘等等。在世界500强公司中,70%建有企业大学,对于携程来说,办大学绝不是办个虚名,而是将其作为企业核心竞争力的组成部分,不仅为企业自身培养大量可用之才,还要用自己独创的管理方式推动行业发展。

南都:最近,携程结盟Booking.com,推出海外酒店新预订平台。此前不久,携程还投资了途家网、创立了鸿鹄逸游。凡此“合作项目”是如何达成的?双方内部组织和人力资源,如何嫁接?

范敏:携程对外发展合作项目,是基于建设一站式的综合旅游服务体系的原则,是对携程现有业务的正常延伸与补充。比如我们与B ooking合作,是为了将携程的酒店预订服务延伸至全球,这个合作让我们的海外酒店一举超过20万家,覆盖172个国家和地区,但不牵涉到双方的运营。

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